- Gdy prognoza budżetowa staje się kontraktem do zrealizowania przez zarząd i niższe szczeble, to ludzie przestają dbać o firmę i stosują różne manewry, by osiągnąć tzw. "targety", a z nimi premie - mówi money.pl prof. Andrzej Blikle, prezes stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych. O wyzwaniach dla nowego rządu mówi: - Teraz PiS ma do wyboru dwie drogi: albo obietnice zrealizuje i wtedy będziemy mieć problem ekonomiczny, gospodarczy, albo nie zrealizuje i wówczas ta parta będzie mieć problem polityczny.
*Joanna Skrzypiec, money.pl: Gdy umawialiśmy się na tę rozmowę powiedział pan: spotkajmy się w mojej cukierni przy Placu Wilsona. Kilka dni później na pana profilu na Facebooku przeczytałam, że od trzech lat rodzina Blikle nie ma żadnego wpływu na dokonujące się w firmie przekształcenia. "Nie bez powodu najstarsze firmy na świecie, to właśnie firmy rodzinne" - to pana słowa. Ma pan poczucie, że z własną firmą rodzinną nie do końca jednak wyszło? *
Prof. Andrzej Blikle, prezes stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych: Oczywiście, coś się nie udało, ale wolałbym o tym nie mówić. Jest już sporo informacji na ten temat w mediach.
Czy obserwując z boku, jak firma jest zarządzana, obmyśla pan własne, hipotetyczne strategie i wizje, jak można by ją lepiej poprowadzić?
Mam, jasne, że mam. I o tych wizjach napisałem książkę. Ja starałem się tak zarządzać, jak to opisuję, i wychodziłem na swoje. Teraz firma jest zarządzana, właściwie w każdym aspekcie, wbrew temu, o czym ja piszę. Można się zgadzać ze mną lub nie, ale ten sposób zarządzania to jest antyteza mej książki.
Czy mając te doświadczenia. nadal pan uważa, że firmy rodzinne mogą się oprzeć kryzysom?
Zacznijmy od tego, co to jest firma rodzinna, bo najczęściej uważa się, że to taki gospodarczy plankton – mały garaż, w którym trzy osoby pracują. Nieprawda. Powiem pani, że więcej niż połowa firm notowanych na giełdzie w Paryżu to są firmy rodzinne, to samo dotyczy giełdy we Frankfurcie, myślę, że na wielu giełdach jest podobnie. W Warszawie też, tyle że na małym parkiecie.
W rozwiniętych gospodarkach firm rodzinnych jest więcej niż tych nierodzinnych i one radzą sobie z kryzysami lepiej. To jest związane z tym, że budowane są na fundamencie wartości godnościowych, honorowych. W związku z tym właściciele firmy rodzinnej nie zamkną jej dlatego, że akurat źle idzie, nie przerzucą się na inną branżę, gdzie lepsza jest koniunktura.
To jest jak ojcowizna, tego się nie porzuca, nie sprzedaje. Jak ziemia nie rodzi, to się na niej pracuje siedem dni w tygodniu, osiemnaście godzin dziennie, trzy lata bez urlopu, albo i więcej. W rezultacie firmy rodzinne przeżywają kryzysy w większym procencie niż te nierodzinne. Tak mówią badania szwajcarskie robione w Unii Europejskiej parę lat temu.
Firmy trwają, bo właściciel nie odpuszcza.
I dlatego że firma jest czymś więcej niż tylko wartością ekonomiczną. Czymś znacznie więcej.
Czy w takim razie jest sens zatrudniać do rodzinnej firmy zewnętrznego menedżera?
Ja zarządzałam dwadzieścia lat i to w okresie, gdy zarząd był najliczniejszy, zasiadało w nim siedem osób, w tym cztery spoza rodziny. To byli menedżerowie z zewnątrz. Zawsze powtarzam, że są dwa modele prowadzenia firmy rodzinnej, dwie szkoły - podam przykłady z krańców skali. Na jednym jest model nazywany przeze mnie latynoskim, bo właśnie w Ameryce Łacińskiej najwięcej jest takich firm rodzinnych. Tam się wychodzi z założenia, że rodzina po to założyła firmę, aby mieć miejsca pracy dla członków rodziny i nie ma w tym absolutnie nic złego.
To nie jest nepotyzm, jak się zatrudnia dzieci i kuzynów we własnej firmie. Tyle że to jest mało praktyczne. Bo jak się przyjmuje tego typu zasadę, to wtedy ciężko jest pozyskać do firmy ambitnych menedżerów. Podobna historia dotyczy firmy Solaris. Pan Olszewski, bardzo zdolny inżynier, pracował niegdyś w firmie niemieckiej, w której awansował dość szybko. Ale w pewnym momencie usłyszał: dalej już nie awansujesz, koniec, bo dalej już tylko rodzina. I on wtedy powiedział: to zrobię wam konkurencję. I mamy autobusy Solaris.
To mistrzostwo świata, bo w ciągu dwudziestu paru lat weszli na europejskie rynki z miejskimi autobusami. Autobusów miejskich nie sprzedaje się po dwa, trzy, tylko miasto kupuje wszystkie autobusy albo jednej firmy, albo drugiej. Bardzo trudno dostać się na rynek, oni to zrobili.
No więc właśnie ta niemiecka firma o latynoskim modelu straciła bardzo dobrego inżyniera.
A drugi kraniec?
To model skandynawski. Tam bardzo często w konstytucji firmy powiedziane jest, ile osób z rodziny może w niej pracować. Jeżeli to jest pięć osób, to dla szóstej już nie ma miejsca. Któraś z tych pięciu musi odejść, umrzeć - wtedy się przyjmuje. To jest model znacznie bezpieczniejszy.
W dokumencie, którego nie nazwałem konstytucją, choć nią faktycznie był (chodzi o "Ogólne zasady organizacji zarządzania w naszej firmie") napisałem, że nie ma żadnej określonej liczby stanowisk dla członków rodziny i każdy może się o pracę ubiegać, ale musi spełniać dokładnie te same kryteria, co człowiek z miasta. No i tak starałem się zarządzać.
"Zarządzanie finansami firmy powinny powinno opierać się na zaufaniu, a nie na kontrakcie" - to kolejne pana słowa. Nie ma pan po latach poczucia, że to wyidealizowane podejście?
Nie, nie mam. Już ponad sto firm - korporacji, nie firm garażowych - zarządza właśnie w ten sposób i na tym wygrywają. Temu tematowi jest poświęcona książka "Beyond budgeting". Jej główna teza jest taka, że gdy prognoza budżetowa staje się kontraktem do zrealizowania przez zarząd i niższe szczeble, to ludzie przestają dbać o firmę i stosują różne manewry, by osiągnąć tzw. "targety", a z nimi premie. Ja to nazywam "grą wojenną" pomiędzy pracownikami i firmą, bo w tej grze nie liczą się straty przeciwnika (czytaj: firmy). Piszę o tym również w mojej "Doktrynie jakości".
Panu często przyklejana jest etykietka wroga korporacyjnego zarządzania.
Ja nie jestem przeciwnikiem korporacji, ale złego, agresywnego zarządzania opartego na motywatorach materialnych. To się zdarza w firmach każdej wielkości, nie tylko w korporacjach. Natomiast korporacyjny styl często kojarzy się z takim właśnie zarządzaniem. Gdy rozmawiam z ludźmi, odnoszę wrażenie, że zagraniczne korporacje w Polsce zarządzają ludźmi w sposób przypominający bardziej obóz pracy niż drużynę ochotników. W innych krajach tak nie zarządzają.
Jakbyśmy spojrzeli na osiem ostatnich lat, jakie to były realia dla polskiego biznesu?
Patrząc z makroekonomicznego punktu widzenia, były to lata najwyższego i najszybszego rozwoju Polski w ciągu ostatniego dwudziestopięciolecia. Mieliśmy nie tylko najszybszy wzrost PKB w całej Unii, ale też dużo wyższy od innych krajów.
Politykę podatkową poprzedniego rządu pan jednak krytykował.
To była taka sama polityka jak poprzedniego rządu, i jeszcze wcześniejszego. Ja właściwie od czasów ustawy Wilczka-Rakowskiego nie widzę szczególnych zmian w polityce gospodarczej. Oczywiście jest prawdą, że poziom CIT został obniżony z 38 procent do 18, tyle że ilekroć obniżano stawkę tego podatku, tylekroć wydłużano listę kosztów, które nie są kosztami uzyskania przychodu.
W związku z tym podnosiła się wartość podstawy, do której stosowało się tę stawkę podatkową. I to jest moim zdaniem hipokryzja wszystkich kolejnych rządów od czasu, kiedy wprowadzono podatek CIT.
Przecież CIT oznacza: corporate income tax, czyli podatek od zysku, a jest on naliczany nie od zysku netto, a od zysku powiększonego o wszystkie koszty. Ja sobie zrobiłem analizę, ile procentowo wynosił płacony przeze mnie rzeczywiście podatek CIT w stosunku do księgowego zysku brutto. I gdy on spadał z 38 do 18 proc. to u mnie najniżej było 28, a najwyżej 67. Właśnie poprzez te wszystkie koszty. To bardzo utrudnia prowadzenie firmy.
Ja stoję na stanowisku, które już od wielu lat jest stanowiskiem Centrum im. Adama Smitha, że CIT należy zastąpić podatkiem od sprzedaży. To rozwiązałoby od razu sprawę uciekania w raje podatkowe, podatki byłyby płacone w kraju, niezwykle by to uprościło badanie rzetelności firmy oraz prowadzenie księgowości, bo każdy koszt byłby wydatkiem. W tej chwili mamy koszty, które nie są wydatkami, wydatki, które nie są kosztami oraz koszty, które nie są kosztami. To wszystko bardzo utrudnia podejmowanie decyzji.
Kiedy analizuje * *pan * *obietnice gospodarcze Prawa i Sprawiedliwości, to jakie są pana odczucia?
Prawo i Sprawiedliwość będzie rządził sam i sam będzie ponosił odpowiedzialność za własne decyzje. I nie będzie mógł powiedzieć: chcieliśmy spełnić nasze obietnice, ale opozycja się nie zgodziła. Teraz PiS ma do wyboru dwie drogi: albo obietnice zrealizuje i wtedy będziemy mieć problem ekonomiczny, gospodarczy, albo nie zrealizuje - i wówczas ta parta będzie mieć problem polityczny. Prawdopodobnie ten suwak będzie gdzieś w środku, pewnie się okaże, że stan gospodarki jest znacznie gorszy, Polska jest w większej ruinie, niż uważano, więc z tego trzeba się wycofać, a tamto można zrobić.
Generalnie patrząc na obietnice, to ja jestem nie za ulgami i dopłatami, a za gospodarczą wolnością stymulującą gospodarkę. Ten stosunkowo niski poziom gospodarczej wolności w Polsce - na czterdziestym którymś miejscu w Indeksie Frazera - mógłby być podniesiony bez szczególnych nakładów inwestycyjnych, tylko potrzebne są polityczne decyzje. Tutaj zawsze przywołuje się przykład Gruzji, która kilka lat temu była w okolicach miejsca siedemdziesiątego, a teraz jest bodaj na dwudziestym drugim i wyprzedziła wiele krajów europejskich. To przecież nie jest bogaty kraj, a zrobili to wyłącznie przy pomocy reform, co oczywiście niosło ze sobą ryzyko polityczne. Gdybyś jakaś ekipa w Polsce się na to zdecydowała, to mogłaby odnieść sukces i to stosunkowo szybko.
Zapewne jest potrzebny w tym celu jakiś sensowny dialog pomiędzy biznesem a politykami. W pana odczuciu dotychczasowy rząd można było nazwać partnerem przedsiębiorców? Partnerem chętnym do rozmów?
W ustępującej ekipie widziałam duże zainteresowanie ze strony prezydenta Komorowskiego firmami rodzinnymi, on słuchał naszego głosu, odbywały się też debaty prezydenckie, na których wiele ważnych myśli zostało wygłoszonych. Byłem też w Krajowej Radzie Przedsiębiorczości przy premierze Piechocińskim i tam również opiniowaliśmy projekty ustaw ważne dla gospodarki, miałem wrażenie, że nasz głos brany był pod uwagę.
Od czego - pana zdaniem - nowy rząd powinien zacząć zmiany w gospodarce?
Myślę, że politycy powinni zajrzeć do tej analizy, którą Instytut Frazera publikuje raz na rok, tam jest dokładnie opisana sytuacja Polski, wiadomo, co trzeba poprawić. Między innymi skuteczność działania sądów gospodarczych, szybkość ich działania. Jeżeli się czeka na rozstrzygnięcie trzy lata, to firmy po prostu często bankrutują i potem już nie ma co zbierać, mimo że mogły mieć rację.