Zarządzanie nowym zespołem. Jak to robić?

Zderzenie się z kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa, w którym dopiero co zaczynamy pracować, nigdy nie jest łatwe. Pierwsze dni w nowej pracy często wiążą się ze stresem i niepewnością. _ Jak zbudować sprawny zespół? Czy jego członkowie zaakceptują mnie jako lidera? _ To tylko niektóre z pytań, które towarzyszą świeżo upieczonemu menedżerowi.

Obawy w większości przypadków są skutkiem niewiedzy: naturalnej nieznajomości reguł i zasad jakie panują w przedsiębiorstwie, w którym przyszło menedżerowi pracować. – _ Każda organizacja ma specyficzną kulturę. Dostosowanie się do niej może być jednym z największych wyzwań, z jakimi będzie musiała mierzyć się osoba na kierowniczym stanowisku _– uważa Sylwia Hałas-Dej, dyrektor Centrum Kształcenia Podyplomowego w Akademii Leona Koźmińskiego. Osoby pracujące w dużych korporacjach często wywodzą się z różnych środowisk. Zderzenie się z odmiennością może generować problemy w komunikacji. – _ Najważniejszym zadaniem menedżera jest takich problemów _ unikać – podpowiada. W jaki sposób?

Kultura jest wytworem człowieka i można się jej nauczyć. Najprostszą metodą może okazać się uważna obserwacja. - _ Wchodząc do nowego środowiska, powinniśmy przyjąć zachowanie w formule ewolucyjnej, a nie rewolucyjnej. Najpierw musimy nauczyć się tego, jak funkcjonuje dana organizacja, a dopiero potem informować o tym, co chcemy w niej zmienić _– uważa ekspertka. Innymi słowy najpierw powinniśmy ocenić własne możliwości i nawiązać kontakty, a dopiero potem wprowadzać w życie wielkie pomysły. W innym wypadku w ocenie Sylwii Hałas-Dej, możemy spotkać się z oporem ze strony otoczenia.

Podobnie jak w przypadku pozornego dylematu: _ co było pierwsze - jajko czy kura? , wiele osób na stanowiskach kierowniczych uważa, że na pytanie _ od czego zacząć zarządzanie? od siebie czy od organizacji? _ nie ma prawidłowej odpowiedzi. Niesłusznie. Według pioniera nauki o zarządzaniu, amerykańskiego naukowca Petera Druckera, kwestia ta jest oczywista. Drucker twierdził, że najpierw trzeba zbadać swój potencjał, który dopiero potem przełoży się na skuteczne zarządzanie organizacją. Jego teza, głosząca, że nie można zarządzać czymś, o czym nie wiemy, do dziś budzi wiele kontrowersji w środowisku akademickim. Podobnego zadania, co Drucker jest Sylwia Hałas-Dej. Według niej, najpierw trzeba umieć zarządzać sobą: ‑ Wystarczy spojrzeć na menedżera z perspektywy jego podwładnych. Pracownicy nieustannie obserwują swojego szefa i oceniają, jak funkcjonuje on w środowisku biznesowym i jak wykonuje swoją pracę. Jeżeli szef działa skutecznie, pracownik będzie się tego od niego uczył. _

Konsekwencją takiego rozumowania jest prosta dewiza: menedżer, by mógł skutecznie pełnić obowiązki, potrzebuje wiedzy o swoich pracownikach. Powinien wiedzieć kim są, co ich interesuje oraz w czym są dobrzy. Ogólnie wiadomo, że łatwiej współpracować z ludźmi, z którymi dzieli się wspólne pasje czy zainteresowania. Jak zatem wykorzystać tę regułę w życiu zawodowym i poznać mocne lub słabsze strony osób, z którymi przyszło nam wspólnie pracować? Poznamy ich przede wszystkim przez pracę i umiejętności, jakie wnoszą do organizacji.

Umiejętności i kompetencje pracownika odkryjemy tylko poprzez wyrwanie go z naturalnego środowiska – z codziennej rutyny. Można tego dokonać poprzez przydzielanie zadań, które stanowią wyzwania niezwiązane bezpośrednio z tym, co dana osoba robi na swoim stanowisku. - _ Innym sposobem są testy kompetencji, które mówią nam o tym, jakie są np. indywidualne cechy danej osoby. Przykładem jest Test Gallupa _ – dodaje Sylwia Hałas-Dej. Badanie pokaże, w czym dana osoba dobrze się czuje i na jakich polach może skutecznie działać. - _ Najważniejsza jest jednak stosunkowo bliska relacja szefa z zespołem. Nic nie zastąpi obserwacji, interakcji czy wspólnego omówienia projektu _ – podpowiada.

Aby zespół skutecznie realizował stawiane przed nim zadania, niezbędne jest nieustanne rozwijanie kompetencji jego członków, jak i samego menedżera. Trzy podstawowe ścieżki to: studia podyplomowe, szkolenia i _ coaching _. Ich dobór zależy głównie od tego, kto decyduje o rozwoju kariery: pracodawca czy pracownik. W przypadku inicjatywy odgórnej o wysłaniu na szkolenie decyduje menedżer. Ma on do wyboru dwie strategie: może albo wzmocnić rozwinięte już kompetencje by osiągnąć jak największy efekt albo uzupełnić braki, aby wyrównać poziom.

Z perspektywy organizacji, największy pożytek przynosi pierwsza metoda. Dzięki niej bowiem maksymalizujemy kompetencje pracownika, a tym samym zwiększymy pożytek, jaki ma z jego pracy organizacja. – _ Taka osoba będzie nie tylko dobrze wykonywać swoją pracę. Będzie przede wszystkim czerpać satysfakcję z bycia na _ zielonej ścieżce _ kariery zawodowej, a to wprost przełoży się na jej wyniki _ – podsumowuje Sylwia Hałas-Dej.