Czy możliwy jest postęp bez komputerów? Odpowiedź na to pytanie jest oczywista nawet dla siedmiolatka. Większości z nas trudno nawet wyobrazić sobie życie bez internetu, samolotów, nowoczesnych samochodów, czy bankomatów. A przecież historia komputerów liczy sobie zaledwie kilkadziesiąt lat. Pierwsze pecety pojawiły się na rynku zaledwie 30 lat temu. Ich twórcy byli wielokrotnie wyśmiewani za swoje wizje podboju świata przez mikroprocesory. Jednak nawet najwięksi sceptycy po latach przyznają, że to twórcy mikroprocesorów mieli rację.
Dlaczego mówimy o informatyce, skoro miało być o nowoczesnym zarządzaniu. Odległe dziedziny? Wprost przeciwnie! Słowo, które je łączy to POSTĘP. Teoretycy i praktycy niczym mantrę powtarzają twierdzenie, że nadeszła pora na zarządzanie projektami. Bez tego nie da się podbić rynku i zdobyć widocznej przewagi nad konkurencją. Ci, którzy odpowiednio wcześnie dostrzegą szansę, zostaną sowicie nagrodzeni, podobnie jak prekursorzy zastosowania komputera.
Te przepowiednie nie mogą byś pustosłowiem, skoro słowo „projekt” jest ostatnimi czasy odmieniane przez wszelkie możliwe przypadki. Jak grzyby po deszczu mnożą się menedżerowie projektów, tzw. łowcy głów coraz częściej poszukują takich specjalistów, a i ogłoszeń prasowych z tym związanych zdecydowanie przybywa. Nie ma wątpliwości, że dziś do dobrego tonu należy chwalenie się umiejętnością zarządzania projektami. Budzą się jednak wątpliwości: jak wiele wspólnego wszystko to ma z prawdziwym zarządzaniem projektami?
Specjalista w tej dziedzinie, trener firmy szkoleniowej TAW Polska dr inż. Jan Betta, mówi, że tak naprawdę rodzime firmy niezbyt chętnie odnoszą się do Project Management. Jego zdaniem przyczyna tkwi w mentalności, w lęku i oporze przed nieznanym. Wyższa kadra kierownicza, często intuicyjnie czuje, że to dobra metoda na radzenie sobie z nowymi wyzwaniami stawianymi przez rynek. Jednak brak wiedzy sprawia, że menadżerowie nie mają pojęcia jak się do projektów zabrać.
Najwięcej problemów z tym ma średnia kadra. Zwykle są to ludzie w średnim wieku, tak przywiązani do tradycyjnych metod pracy i wykonywania rutynowych zadań, że niechętnie szukają nowych wyzwań. A zarządzanie projektami stawia przed nimi dużo większe wymagania. Dlatego też najczęstsza reakcja na nie to próba uniknięcia „wroga”. Mało kto próbuje go poznać i oswoić.
Zarządzanie projektami to stosunkowo nowa metoda w organizacji przedsiębiorstw. Co ciekawe, wywodzi się z przedsięwzięć wojskowych. Jak wiele innych rzeczy wymyślonych i opracowanych na potrzeby armii, szybko okazała się niezastąpiona również w zadaniach cywilnych. Sukces tego sposobu organizacji pracy bierze się między innymi stąd, że można go stosować zarówno w wielkich firmach jak i małych, kilkuosobowych zespołach. Project Management sprawdza się praktycznie w każdej branży. Są jednak przedsiębiorstwa, którym zarządzanie projektami szczególnie, zdaniem Betty, pasuje. To firmy świadczące specyficzne usługi, jak na przykład organizacja wielkich imprez, a także instytucje naukowo-badawcze, firmy z branży high-tech, często wdrażające rozwiązania innowacyjne czy realizatorzy dużych projektów inwestycyjnych. Ten typ organizacji przedsiębiorstw nadaje się również do instytucji publicznych – urzędów samorządowych wszystkich szczebli, organów rządowych, wojska czy policji.
Doktor Betta uważa, że przejście na zarządzanie przez projekty jest wręcz koniecznością. Skąd tak zdecydowana diagnoza? Jest kilka tego przyczyn. Pierwsza to wciąż rosnące wymagania klientów, którzy oczekują zindywidualizowanych produktów i usług, dopasowanych do ich konkretnych potrzeb. Po drugie, nieustannie rosnące możliwości techniczne przedsiębiorstw i związana z tym mordercza walka konkurencyjna. No i wreszcie trzecia sprawa - przejście na projekty po prostu się opłaca. Oznacza bowiem zmniejszenie kosztów realizacji przedsięwzięć m. in. przez lepsze wykorzystanie zasobów oraz minimalizację ryzyka, przy jednoczesnym skróceniu czasu wykonania zadania i zapewnienie produktom najwyższej jakości
Projekcie, jaki jesteś?
Dziś trudno znaleźć firmę, w której nie realizowałoby się projektów – choćby od czasu do czasu. Wdrażając nowy produkt czy usługę, otwierając kolejny oddział firmy, organizując kampanię reklamową najnowszego rodzaju batona czekoladowego realizujemy projekt. Ale statystyki są nieubłagane - mówią, że tym, którzy realizują takie zadania intuicyjnie, nie angażując w to nowoczesnych metod zarządzania projektami, prawdziwy sukces zdarza się niezmiernie rzadko. Tymczasem w przypadku korzystania w sposób metodyczny z tego nowatorskiego podejścia, aż 90% podjętych działań kończy się wygraną.
Brzmi świetnie a co istotne, w odniesieniu do każdego rodzaju projektu stosuje się właściwie te same zasady i techniki - od momentu podjęcia decyzji o jakimś przedsięwzięciu, przez planowanie, realizację, aż do jego zakończenia. Aby uprościć podejście do projektu, przyjmuje się, że każdy można opisać przy pomocy trzech parametrów. Są to: precyzyjnie określony cel postawionego sobie zadania, czas jego realizacji i wreszcie przewidywany koszt. Specjaliści podkreślają, że trzeba zadbać o to, by podczas przygotowań do projektu wszystkie te elementy zostały dokładnie wyznaczone. Jeśli się to zaniedba, zadanie będzie z góry skazane na porażkę. Zatem projekt wygrany to taki, którego realizacja doprowadziła do założonego celu, został on zrealizowany w wyznaczonym czasie i nie przekroczył kosztów przeznaczonych na jego realizację. Za modelową organizację, która w całości stosuje te założenia, przeszła na zarządzanie projektami i czerpie z niego wszystko, co najlepsze, jest uważana NOKIA.
W zarządzaniu projektem zadanie do wykonania bierze się pod lupę. Rozpatruje się precyzyjnie: czas, finanse, jakość, ryzyko projektu, kolejność wykonywanych zadań, czy stopień osiągnięcia wymaganych parametrów technicznych. Taką wielowymiarową obserwację i kontrolę umożliwia zespół projektowy, czuwający nad powodzeniem misji, w skład którego wchodzą specjaliści różnych dziedzin. O tym, jak ważne jest nadzorowanie i branie pod uwagę tych wszystkich czynników jednocześnie, przekonali się ludzie odpowiedzialni za misję promu kosmicznego Challenger w 1986 roku. Niestety, podczas realizacji tego gigantycznego i niezwykle drogiego projektu popełnili wiele karygodnych błędów. Przede wszystkim nie wzięli pod uwagę ryzyka związanego z uszkodzeniem uszczelki jednego z dwóch silników rakietowych statku. To doprowadziło do katastrofy. Ciągłe oszczędności, zgoda na zbyt wielkie ryzyko, nadmierne okrojenie prac badawczych i liczne kompromisy technologiczne, do których doszło pod presją rządu USA, kosztowały życie
siedmioosobową załogę promu.
To ludzie robią projekty
Elementem absolutnie najważniejszym, a jednocześnie najdelikatniejszym w zarządzaniu projektami są ludzie. – Przecież to właśnie ludzie realizują te przedsięwzięcia – tłumaczy Jan Betta. - Cała reszta, czyli zaawansowane metody, techniki i narzędzia, to tylko instrumenty mające ułatwić pracę zespołowi projektowemu. To, na ile skutecznie zostaną użyte, zależy w zasadzie jedynie od jakości kierownika projektu. Według doktora Betty jest to najważniejszy aktor w całym przedstawieniu, choć lepsze byłoby określenie „dyrygent”. On dobiera ludzi do pracy, on tworzy z nich wartościowy zespół i moderuje jego pracę.
A liczby są nieubłagane – wkład odpowiednio przygotowanych pracowników w końcowy sukces projektu przekracza 70 procent! Ale nie jest łatwo być sprawnym trybikiem w takiej grupie. Zarówno kierownik jak i poszczególni wykonawcy przedsięwzięcia muszą mieć zdaniem doktora Betty określone predyspozycje. Pierwszą z nich jest umiejętność pracy zespołowej, w szczególności podporządkowania swego „ja” potrzebom całej ekipy. Jednak to nie może tłumić kreatywności członka takiej grupy specjalnej. Kolejnymi niezbędnymi cechami są: komunikatywność, otwarcie na otoczenie i zdobywanie wiedzy, skłonność do ponoszenia ryzyka oraz zdolność do identyfikowania się z zespołem i z projektem. A poza tym szef projektu musi umieć kierować zespołem, odpowiednio go motywować i rozwijać. Wszystko po to, by suma pomysłów zgromadzonych przez członków ekipy była jak 2 + 2 = 5.
O tym, jak ważna jest umiejętność radzenia sobie z ludźmi w projekcie, pokazuje przedsięwzięcie ukoronowane nagrodą projekt roku prestiżowej organizacji PMI (Project Management Institute) w 1995 r.
W marcu 1994 r pożar strawił kolumnę chemiczną Benfield Unit w fabryce SASOL 3 południowoafrykańskiego koncernu SASOL. W projekcie odbudowy postawiono, że najwazniejszym czynnikiem, ktory powinien decydować o powodzeniu przedsięwzięcia są pracownicy, ich innowacyjność, kreatywność i zaangażowanie. Kluczem do sukcesu było wyzwanie. Obwieszczono, że laury będą przyznane za pracę skończoną przed zamierzonym terminem. Wyniki realizacji projektu przeszły najśmielsze oczekiwania. Udało się wykrzesać z ludzi ogromny entuzjazm.
Pracownicy zgłaszali mnóstwo pomysłów, które miały pomóc w nawet nieznacznym skróceniu czasu projektu. Gdy trzeciego dnia na budowę przyszedł nowy inspektor i powiedział, że zaczyna pracę od jutra, obecni przy nim krzyknęli, żeby brał się do roboty od razu...
Summa summarum, kolumna została przekazana do ponownej produkcji trzeciego kwietnia, piętnaście dni przed wyznaczonym terminem.
Zmiana warta wysiłku
Stosowanie zarządzania projektami wymaga od przedsiębiorstwa wielu wysiłków i zmian. Warto jednak podjąć taki trud, bo przejście na projekty daje wiele możliwości.
- Rozwija pracę zespołową
- Sprawia, że pracownicy czują większą niż dotąd odpowiedzialność za powierzone im zadania
- Podnosi produktywność i skraca czas realizacji przedsięwzięć
- Rozwija wiedzę i umiejętności zespołów, przyczynia się do ciągłego ich rozwoju
- Wymusza baczne przyglądanie się celom, kosztom i jakości pracy
- Braki wiedzy są niwelowane dzięki szkoleniom starannie dopasowanym do potrzeb
- Wymusza na pracownikach wykazywanie się inicjatywą, innowacyjnością i zachęca ich do podejmowania własnych pomysłów
- Przyzwyczaja ludzi do działania w warunkach ciągłych zmian
- Podnosi wartość przedsiębiorstwa
- Polepsza kontakty, współpracę i zrozumienie klientów z dostawcami
Rozwój i szkolenia
Realizacja projektów stawia zazwyczaj wyższe wymagania uczestnikom zespołów projektowych niż przy tradycyjnej organizacji zadań. Powód jest prosty – w czasie realizacji tych przedsięwzięć, trzeba trzymać się ściśle określonych parametrów. Poza tym zespół projektowy po zakończeniu wszystkich działań zwykle jest rozwiązywany, a jego członkowie wracają na swoje stałe miejsca pracy. Kto jeszcze wczoraj był odpowiedzialny za kontrolę jakości w projekcie, po jego zakończeniu może stać się szefem nowego zespołu projektowego lub odpowiadać za definicję celów w jeszcze innym zadaniu. Zmiany są więc jedyną rzeczą pewną. To oznacza, że trzeba po prostu się przyzwyczaić do życia z nimi na co dzień.
W przystosowaniu do tych trudnych warunków pracy bardzo pomocne są szkolenia. Zdaniem doktora Betty powinny one dotyczyć zarówno nowych pracowników, którzy muszą się nauczyć życia w strukturze projektowej jak i starych wyjadaczy, którzy dzięki nowej wiedzy doskonalą swoje umiejętności.
Wprowadzenie projektowej organizacji do tradycyjnie działającej firmy nie jest zatem zadaniem łatwym. Oprócz wielkich zmian organizacyjnych, trzeba przede wszystkim zmienić sposób myślenia pracowników. Ważna jest jednak świadomość, że prędzej czy później przejście na zarządzanie projektami stanie się jedyną alternatywą.