Z Wiktorią Brauksiepe rozmawiamy o tym, jakie wyzwania stoją dziś przed CFO i co zmieniły ostatnie trzy lata. Próbujemy też znaleźć odpowiedź na pytania, jakie trendy determinują dziś sposób pracy działów finansowych i jak odnieść sukces w nowoczesnej, międzynarodowej organizacji.
Krzysztof Mirończuk: Pandemia pokazała, że jedynym pewnikiem na drodze do sukcesu jest… zmiana. Czego ostatnie lata nauczyły panią, jako osobę odpowiedzialną za finanse dużej części światowej korporacji?
Wiktoria Brauksiepe, CFO North East Cluster w Henkel: Ostatnie trzy lata pobiły swoisty rekord w serwowaniu nam nieprzewidywalnych zdarzeń o kolosalnych skutkach i to w tak krótkim czasie. Były to wydarzenia przełomowe, zaczynając od wybuchu pandemii poprzez poprzerywane łańcuchy dostaw, szalejącą inflację, dekoniunkturę, a kończąc na najbardziej tragicznym wydarzeniu, jakim jest wojna za naszą wschodnią granicą. To wszystko stanowi niekończący się sprawdzian dla ludzi i firm. Ale nie ma innej opcji, wszyscy musimy znaleźć jakieś sposoby na odnalezienie się w nowej sytuacji, bo – cytując za Stanisławem Lemem – " wczorajsza niezwykłość staje się dzisiejszym banałem, a dzisiejsza skrajność jutrzejszą normą".
Osobiście wynoszę z wydarzeń ostatnich lat trzy lekcje. Pierwsza to fakt, że dobry model biznesowy jest jak szczepionka, która uodparnia firmę na kryzys. W Henklu mamy to szczęście, że nasze portfolio produktowe jest bardzo szerokie: począwszy od wielu kategorii dóbr konsumenckich po technologie dla przemysłu. W związku z tym, gdy jeden sektor biznesowy znajduje się pod presją, inny ma szansę to w całościowych wynikach rekompensować. Tak było chociażby w trakcie najostrzejszych fal pandemii. Gdy cierpiała kategoria kosmetyków do stylizacji włosów, swój czas miały środki do czyszczenia domu.
Po drugie, nie ma jednej rady na to, jak przejść przez kryzys. Do pracy w trybie alarmowym można się jednak przygotować. Ponieważ Henkel jest firmą globalną, to mamy przećwiczone pewne struktury i wzorce działania, na przykład tzw. task force’ów. W pilnych sytuacjach nie musimy się zastanawiać, od czego by tu zacząć. Nie tracąc czasu i energii, możemy przejść do sedna problemu.
Po trzecie: leadership. Okazało się, że nie tylko szybkość podejmowania decyzji jest istotna, ale również odwaga, by w obliczu dynamicznych zdarzeń korygować kurs. Ważna jest umiejętność rewizji decyzji i elastyczność poznawcza, by uniknąć kurczowego trzymania się jednego modelu działania, który kiedyś nam się sprawdził. W obszarze finansów inwestorzy zwykli mówić, że wyniki osiągnięte w przeszłości nie są gwarancją przyszłych rezultatów. Myślę, że o tym należy pamiętać szczególnie w okresie przewrotowych zmian.
Rola CFO w organizacjach staje się coraz bardziej złożona, stanowisko prestiżowe, a odpowiedzialność większa.
To prawda, że rola dyrektorów finansowych z czasem ewoluowała i nie jest to ewolucja w jednym kierunku. Należy zacząć od tego, że duża zmienność i złożoność uwarunkowań prawnych sprawia, że ich odpowiedzialność za compliance podatkowy oraz bezpieczeństwo firmy rośnie. Z drugiej strony mamy w firmach do czynienia z oursourcingiem i z postępującą automatyzacją powtarzalnych procesów. To oczywiście uwalnia kapitał ludzki, który dyrektor finansowy może przekierować tam, gdzie przyniesie największą wartość dodaną. Najczęściej jest to szeroko pojęte wsparcie biznesu.
Szczególną metamorfozę przeszła analityka danych. Kiedyś koncentrowaliśmy się na analityce opisowej, szukaliśmy odpowiedzi na pytanie: co się stało i dlaczego? Teraz takie firmy jak nasza stosują często bardziej zaawansowane narzędzia technologiczne, np. sztuczną inteligencję, która umożliwia analitykę predyktywną. W pewnym zakresie możemy więc próbować przewidzieć przyszłość. I wreszcie jest też najwyższy poziom analityki, czyli analityka preskryptywna – taka, w której dział finansowy i CFO proponują biznesowi konkretne rozwiązania, jak wykorzystać przyszłe możliwości.
Co ważne, rozwój analityki danych i kompetencji cyfrowych sprawia, że finanse wnoszą wartość dodaną do właściwie każdego obszaru firmy. Trudno dziś sobie wyobrazić projekt, w którym przy stole decyzyjnym nie zasiada CFO czy ktoś z jego zespołu. Dziś nie pełnimy już tylko roli kontrolnej dla projektów, tak naprawdę te projekty współtworzymy.
Do lamusa odeszły więc czasy, gdy dyrektorzy finansowi siedzieli w zaciszu gabinetów, nie mając bezpośredniego kontaktu z biznesem. Mając wizję nowoczesnych finansów i chcąc rozwijać tę dziedzinę, musimy wyjść z gabinetów. Zrozumieć potrzeby biznesu i zaoferować mu właściwe rozwiązania.
Jak więc odnieść sukces na tym stanowisku?
Może to truizm, ale warto po prostu swój zawód lubić. W obszarze finansów dzieje się tak dużo i w tak różnych dziedzinach, że wymaga to ustawicznego kształcenia. Wiadomo, że przychodzi nam łatwiej to, co nas interesuje, wtedy też rozwijamy się szybciej kompetencyjnie. Dobrze jest też najzwyczajniej lubić firmę, w której pracujemy. Nazywam to nastawieniem właścicielskim – zasoby firmy traktuję jak własne. Jestem strażnikiem stabilności firmy, więc takie spojrzenie pozwala mi podejmować najbardziej korzystne dla firmy decyzje i patrzeć długoterminowo, co jest podstawą sukcesu na tym stanowisku.
Nie ma pozycji CFO bez działu finansowego. Ważna jest więc także umiejętność stworzenia mocnego zespołu. Gdy mówię o mocnym zespole, to nie mam na myśli zatrudnienia najbardziej wykwalifikowanych księgowych czy kontrolerów po najlepszych kierunkach studiów i z największą liczbą certyfikatów. Mówię o przyciągnięciu takich pracowników, których profile zawodowe będą zbieżne z wartościami i strategią firmy. Istotne jest też, by profile te kompetencyjnie się uzupełniały. Lepiej jest mieć zespół, który ugrzęźnie w konstruktywnym konflikcie niż taki, który ugrzęźnie w pozornej harmonii. To dotyczy każdej dziedziny. Przyczyną eksplozji promu kosmicznego Challenger w latach 80. XX w. była wada uszczelki, o której wiedziało sporo osób, w tym producenci i zespół przygotowujący start. Jednak w harmonii przygotowań nikt o tym nie powiedział głośno…
Mówiliśmy o tym, że rola CFO istotnie się zmienia, wspomniała Pani o uzupełniającym się kompetencyjnie zespole. Czym więc dziś zajmują się Pani pracownicy?
Chcąc odpowiedzieć na to pytanie, musimy się nieco zagłębić w historię firmy. Już 20 lat temu podjęto w Henklu globalną decyzję o stworzeniu pierwszego Shared Services Center (centrum usług wspólnych) w Manili. Tam scentralizowaliśmy powtarzalne, manualne procesy, początkowo z działu finansów, potem też innych obszarów firmy. To nam dało możliwość skupienia automatyzacji procesów w jednym miejscu, co jest oczywiście kosztowo znacznie bardziej efektywne, niż wprowadzanie jej lokalnie w blisko 100 krajach. Obecnie korzystamy z najnowszych technologii, używamy robotów do księgowania, optycznego rozpoznawania znaków w obiegu dokumentów, dążymy do tzw. zero touch invoice processing, czyli w pełni zautomatyzowanego obiegu faktur. Dzisiaj mamy aż siedem centrów usług wspólnych. Świadczą one już nie tylko typowo back-office’owe, ale całościowe wsparcie – dlatego też kilka lat temu przemianowaliśmy je na Global Business Solutions+.
Automatyzacja procesów umożliwia nam zamknięcie miesiąca już trzeciego dnia roboczego. To bardzo wcześnie w porównaniu z wieloma innymi firmami. Te usprawnienia sprawiają, że szybko odrabiamy zadanie procesowe, dzięki czemu lokalne działy finansowe mogą skupić się na bardziej strategicznych tematach: biznes partneringu czy zarządzaniu ryzykiem.
ESG to termin, który obecnie często słychać w gabinetach ekspertów i prezesów firm, w dużej mierze dotyka on też działów finansowych. Czy to właśnie spędza sen z powiek CFO, czy też są inne, pilniejsze problemy do zaadresowania?
Zgodnie z przepisami nasza firma zacznie prowadzić pozafinansowe raportowanie na poziomie lokalnym dopiero w 2025 r. Mamy więc wystarczająco dużo czasu, by się przygotować, szczególnie, że mamy skąd czerpać wiedzę – nasza grupa i spółka matka publikują globalne raporty zrównoważonego rozwoju już od 30 lat.
Warto przy tym wspomnieć, że ESG to nie tylko raportowanie niefinansowe. Dużą rolę ogrywają tu tzw. zielone instrumenty finansowe: sustainability linked bonds i green bonds. W tych obszarach byliśmy światowym prekursorem. Emisję tych instrumentów przeprowadzała nasza centrala, ale my w Polsce, jako spółka zależna, z zielonych środków finansowania również pośrednio korzystamy.
Co więcej, w wielu krajach, w których działa Henkel, istnieje tak zwany green supplier financing, czyli struktura, w której nasi dostawcy, korzystając z naszego dobrego ratingu kredytowego, mogą uruchomić własne finansowanie w naszym banku. W zależności od ratingu ekologicznego, jaki posiadają, oprocentowanie jest wyższe lub niższe. Dążymy do tego, by to rozwiązanie mogło zostać zaoferowane naszym partnerom biznesowym również w Polsce, bo efektywnie wspiera ich zrównoważony rozwój.
Wiadomo też, jak ważna staje się przejrzystość podatkowa. Pewne ramy nadaje jej regulator, np. przez wprowadzenie w ubiegłym roku obowiązku publikowania strategii podatkowej, gdzie bardzo dokładnie opisujemy, jak realizujemy nasze zobowiązania podatkowe. Ale istnieje też możliwość wejścia w program współdziałania z krajową administracją skarbową. To jest wielką nowością na polskim rynku i bazuje na budowaniu dobrych relacji między podatnikiem a organem podatkowym.
Przed nami kolejna zmiana – wdrożenie KSeF, czyli Krajowego Systemu e-Faktur, w którym każde powiązanie gospodarcze będzie uwidocznione w systemie krajowym. Właściwie trudno o większą transparentność. Przygotowania do wdrożenia są obecnie ważną częścią pracy działu finansowego.
Pracuje Pani w firmie Henkel od początku swojej kariery zawodowej, zaczynała Pani od stanowisk juniorskich w dziale finansowym. Dziś Henkel też zatrudnia młodych pracowników. Jak ocenia Pani młode pokolenie, również przez pryzmat własnych początkowych doświadczeń?
Jest takie powiedzenie, że każde pokolenie coś wnosi i czegoś musi się nauczyć. Każde wchodzi w dorosłość w innych uwarunkowaniach w kontekście sytuacji gospodarczej, nastrojów społecznych, czy rozwoju edukacji. Osobiście podziwiam dwa najmłodsze pokolenia, millenialsów i pokolenie Z za przedsiębiorczość, pomysły i odwagę w ich realizowaniu np. poprzez tworzenie start-upów. Podziwiam też ich świadomość klimatyczną i większą wolę sprawczości w tej kwestii. Chęć pracy dla idei, poszukiwanie wyższego celu, ale też jakże namacalną lepszą umiejętność pracy zespołowej. Równocześnie nie mniej podziwiam pokolenia baby boomers i X za etos pracy, wewnętrzną motywację, wytrwałość i pragmatyzm. Te pokolenia miały przywilej doświadczenia całego cyklu gospodarczego, a nie tylko jego ułamka. To studnia wiedzy, z której należy korzystać.
Myślę, że te dwie grupy, choć są skrajnie różne, mogą idealnie ze sobą współpracować. Pokuszę się nawet o stwierdzenie, że te dwa pokolenia łatwiej ze sobą współpracują niż w obrębie swoich grup rówieśniczych. Mniej konkurują, mają inne cele i mogą wzajemnie korzystać ze swoich kompetencji.
Jakie więc kompetencje powinien rozwijać ktoś, kto dziś jest aspirującym pracownikiem działu finansowego i chciałby w przyszłości objąć stanowisko CFO w dużej organizacji?
Przede wszystkim trzeba sobie uświadomić, że kariera często przebiega skokowo. Czasami do piątku jesteś szeregowym pracownikiem, a w poniedziałek nagle wymaga się od ciebie posiadania wizji i tworzenia strategii. A tego nie da się nauczyć w weekend. Dlatego tak ważne jest, żeby nieustannie ćwiczyć kompetencje patrzenia szeroko, rozumienia logiki procesów, a nie tylko wycinka, za który jesteśmy odpowiedzialni. Nie wolno tylko odhaczać wykonanych zadań, trzeba patrzeć szerzej. Jeśli pracujemy nad raportem, to jego dostarczenie nie jest jeszcze wykonaniem zadania. Zastanówmy się, do czego ten raport jest potrzebny, jaką decyzję finalnie podjęliśmy? Na początku wymaga to większego wysiłku, bo musimy robić coś nadprogramowego, ale później wchodzi w nawyk.
Podsumowując, jakie są dziś największe wyzwania działu finansów nowoczesnej firmy?
Pierwszy punkt to na pewno zautomatyzowanie i optymalizacja reszty procesów, które jeszcze dziś są prowadzone manualnie, bo z każdym dniem rośnie ilość danych, które mamy do obsłużenia. Tylko wtedy będziemy mieć ręce wolne do pracy ramię w ramię z biznesem. Drugie ważne zadanie to odpowiednie przygotowanie się do zmian uregulowań prawnych związanych z podatkami, e-fakturowaniem czy raportowaniem niefinansowym. No i trzeci obszar, wspólny dla wielu działów, to przyciągnięcie utalentowanych pracowników i stworzenie dla nich sprzyjającego rozwojowi, inkluzywnego środowiska pracy.
Materiał powstał przy współpracy z firmą Henkel