Ważne jest, aby sieci potrafiły budować i rozwijać nowe organizacje franczyzowe, które mają cechy przedsiębiorczości startupowej, technologicznej. Oznacza to budowanie organizacji, które są płaskie, szybkie, odważne. Pojawia się jednak przy tym pytanie: jak zmieniać przepełnione biurokracją modele zarządzania w model stymulujący przedsiębiorczość pracowników i franczyzobiorców, adaptacyjność organizacji, innowację i zaangażowanie?
Pomocna będzie tu praktyka tzw. Mentalności Założyciela – buntownicze poczucie misji, obsesja na punkcie obsługi klienta i podejście właścicielskie na poziomie organizacji i ludzi w organizacjach.
Ale to też ciągła gotowość do redefinicji modeli biznesowych i określone podejście do budowania strategii wzrostu i skalowaniu prowadzonej działalności.
Czy zatem można dziś dokonać przełomu w branży franczyzowej, aby powstawało coraz więcej sieci z DNA przedsiębiorczości technologicznej i aby stopniowo osiągać efekt zmiany w szerokiej skali? I jak to zrobić?
Popatrzmy na historię firmy Peloton, która wspiera więzi społeczne
Budując nowe modele biznesu w branży franczyzowej, wystarczy przyjrzeć się firmom, które dokonywały przełomu w swoich sektorach, wykorzystując technologie. Fajnym przykładem dla franczyzy jest Peloton Interactive – amerykańska platforma streamingowa z branży fitness, służąca do konsumowania contentu w domu. To właśnie Peloton dokonał przełomu (z ang. Disruption) i warto przeanalizować, jaką przeszedł drogę. Branża fitness, która działa w modelu sieciowym, często franczyzowym, może się prawdziwie zainspirować innowacją modelu biznesowego Peloton, mimo, że, sama spółka biznesem franczyzowym nie jest.
Peloton Interactive Inc. to wiodąca interaktywna platforma fitness na całym świecie, ze społecznością pasjonatów liczącą ponad 7 milionów członków. To innowator na styku fitnessu, technologii i mediów. Zrewolucjonizował branżę fitness, opracowując pierwszą w swoim rodzaju platformę subskrypcyjną, która bezproblemowo łączy najlepszy sprzęt, zastrzeżone oprogramowanie sieciowe, światowej klasy treści dotyczące fitnessu i dobrego samopoczucia i najlepszych w swojej klasie instruktorów. Peloton sprawia, że fitness jest fajny, przystępny, skuteczny i wygodny, jednocześnie wspierając więzi społeczne, które motywują jego członków do większego zaangażowania.
Założyciel firmy John Foley wierzył, że rynek fitness może zostać zrewolucjonizowany przez technologie. Inwestorzy na wczesnym etapie nie bardzo jednak ufali tej wizji, która łączyła model software – oprogramowania - i hardware - sprzętowy. Do uruchomienia spółki wykorzystali więc portal crowdfundingowy Kickstarter.
Peloton wreszcie łączy ludzi z ludźmi (z ang. connecting people with people they know), wprowadzając fitness butikowy do setek milionów domów na całym świecie dzięki platformie technologicznej.
Peloton to przykład, jak można potencjalnie myśleć o ewolucji modelu biznesowego we franczyzie, dostosowywania go do zmieniających się potrzeb klientów i nowego otoczenia, przechodząc na inne części tzw. łańcucha wartości. To szansa zbudowania nowego modelu biznesowego on top dotychczasowej działalności, robiąc na rynku inne rzeczy i dostarczając klientom dodatkową wartość, korzystając z dotychczasowej infrastruktury.
Franczyza może nauczyć się sporo nauczyć od Pelotonu.
Peloton może nauczyć franczyzę myślenia ekosystemowego i myślenia o skalowaniu, w którym nie tylko placówka franczyzowa może być wyrazem naszej skali organizacyjnej, ale także inny tzw. silnik ekonomiczny – użytkownik, klient, trener, nauczyciel, maszyna do ćwiczeń. Przede wszystkim jednak, może nauczyć odważnego myślenia o budowaniu zwinnej, adaptującej się organizacji i nieustannego kwestionowania status quo. By jednak to osiągnąć, trzeba opanować "mindset" przedsiębiorcy – rozwinąć stan umysłu, który pasuje do nowej ekonomii i pozwala lepiej konkurować.
Mindset Przedsiębiorcy
Bez względu na to, czy jesteś przedsiębiorcą zaczynającym od zera, czy tzw. intrapreneur'em ("wewnętrznym przedsiębiorcą" rozwijającym odważne projekty wewnątrz Twojej organizacji), czy jesteś liderem zarządzającym w dużej skali - kluczowym czynnikiem sukcesu będzie Twój "mindset". Sposób myślenia, nastawienie, odwaga, gotowość do działania w niepewności i podejmowania decyzji.
Przedsiębiorcze myślenie i podejście właścicielskie franczyzobiorców, liderów i managerów pomaga robić różnicę na rynku i wpływać na wyniki finansowe nawet w dobrej franczyzie. W gospodarce, w której ciągle pojawiają się nowi uczestnicy rynku, zaskakujący świeżymi modelami biznesowymi i sposobami konkurowania, to przedsiębiorczość całych organizacji i ludzi w nich zapewni tym organizacjom zdolność konkurowania w długim terminie.
Co ciekawe, we franczyzie mamy do czynienia z naturalną przedsiębiorczością franczyzobiorców, którą wnoszą, przystępując do sieci. Aby jednak coraz lepiej konkurować, sieciom potrzebne jest coś więcej niż naturalny gen przedsiębiorczości. Chodzi o pewną "nową przedsiębiorczość" – mentalność typową dla zwinnych organizacji startupowych, często z DNA technologicznym.
Kluczowe pytanie, to jak systemowo ułożona mniejsza czy korporacyjna sieć franczyzowa może maksymalizować przedsiębiorczość i rozwijać tzw. mindset przedsiębiorcy?
Jak zatem rozwijać taką "nową przedsiębiorczość" w mniejszych organizacjach, ale też w dużych korporacyjnych organizacjach franczyzowych i budować na niej lepsze wyniki? I czy to jest w zasadzie możliwe?
Jak jest w głównym nurcie we franczyzie?
Przedsiębiorcom rozwijającym franczyzę często wydaje się, że franczyzy w tej samej branży są podobne i rzadko dostrzegają szansę budowania przewagi konkurencyjnej na poziomie samej architektury modelu. Startując z franczyzą, firmy kierują się podstawowymi atrybutami, wynikającymi z jej różnych definicji, jakimi są chociażby: znak towarowy, know-how, podręcznik operacyjny, opłaty franczyzowe, terytorium działania. Swój system działania definiują często tak, jakby bez znaczenia były: głębokość know-how, który przekazywany jest franczyzobiorcy, przygotowanie modelu operacyjnego sieci, wsparcie franczyzobiorców i sposób przekazywania wiedzy, aby lepiej radzili sobie w biznesie sieciowym niż w pojedynkę.
Z kolei kandydatom, którzy decydują się na biznes na licencji i dołączają do sieci franczyzowej, wydaje się, że poziom rozwoju franczyz w poszczególnych branżach jest podobny i nie wiedzą, o co zapytać, aby poznać różnice.
Tymczasem warto mieć świadomość, że dobre franczyzy wyróżniają się doskonałym planem w zakresie rozwoju strategicznego, operacyjnego i finansowego. Posiadają jasną i spójną strategią podstawową i odróżnia je poziom rozwoju organizacyjnego systemu, który pozwala tę strategię zrealizować. To czynniki, które zapewniają zarówno franczyzodawcy, jak i franczyzobiorcy, zdolność konkurowania. Zaprojektowanie systemu przez franczyzodawcę i wyposażenie swoich partnerów franczyzowych w wiedzę, procesy operacyjne i narzędzia do ich realizacji, tak aby powielali jego sukces na rynkach lokalnych, będzie miało kluczowe znaczenie dla lokalnej konkurencyjności marki i dla osiąganych przez obie strony zakładanych wyników finansowych.
Mój cykl treści na ten temat – "Dobra franczyza" – jest właśnie o budowaniu zwinnej, adaptacyjnej organizacji i o ludziach - przedsiębiorcach. Ale także o budowaniu systemu organizacji franczyzowej na fundamencie określonych warunków współpracy dla franczyzobiorców, którzy będą potrafili i chcieli powielić model lokalnie i zarobić na tej powielalności.
Budowanie i prowadzenie dobrej franczyzy w długim terminie to kwestia tzw. "wewnętrznej gry strategicznej" – rozwijanie organizacji, która potrafi radzić sobie z wyzwaniami rosnącej skali i wygrywać w nowej ekonomii, bo u podstawy ma "nową przedsiębiorczość".
Franczyza to nie tylko umowa franczyzy i marka
Wiele osób, myśląc o franczyzie, najpierw skupia się na aspektach prawnych. Chociaż są one z pewnością ważne, nie jest to najważniejsza rzecz do zrozumienia w przypadku franchisingu.
Dobrze ustawiona architektura modelu sieci franczyzowej jest podstawą założeń do umowy franczyzy i do struktury podręcznika operacyjnego.
Umowa franczyzy musi zabezpieczać interes biznesu. Budowanie, rozwijanie, prowadzenie sieci franczyzowej to nie (tylko) umowa franczyzy, podręcznik operacyjny czy marka. To przede wszystkim strategicznie zaprojektowany model sieci – sprawdzona koncepcja zyskownego biznesu i warunków współpracy dla franczyzobiorców, które pozwolą obu stronom czerpać zyski z prowadzonej działalności i współpracy we franczyzie.
Analizując sytuację na rynku franczyz, obserwuję naprawdę wiele problemów organizacyjnych, kulturowych, systemowych, które stają się barierami wzrostu dla tych sieci. System franczyzowy, do którego franczyzobiorcy są zapraszani, często nie jest systemem. Organizacja nie działa systemowo, a wiedza pozostaje w przysłowiowej głowie założyciela i nie dociera do franczyzobiorców. To ogromna bariera wzrostu dla tych organizacji.
Franczyza powinna opierać się na powielalności, czyli jak możesz przygotować się do efektywnego skalowania
Franczyza wybierana jest najczęściej dlatego, że jest to dobry sposób na strategię wzrostu. Jeśli chcemy rosnąć w modelu franczyzy i tak skalować biznes, to musimy ułożyć powielalną organizację franczyzową.
Aby wyjaśnić, co to znaczy, warto przede wszystkim ustalić, czym jest powielalność w biznesie i dlaczego jest ona ekstremalnie ważna w strategii wzrostu. Otóż, tzw. z ang. repeatability, czyli powielalność osiągamy wtedy, kiedy jesteśmy w stanie replikować sukcesy i najlepsze praktyki z jednej części naszej organizacji do innych części, tj. obszarów geograficznych, segmentów, linii produktów itp.
Franczyza jako model działania w biznesie i model wzrostu polega na powielaniu biznesu franczyzodawcy na lokalnych rynkach franczyzobiorcy. Natura franczyzy polega więc na dzieleniu się know-how – wiedzą i doświadczeniem (a więc na powielaniu wiedzy) w zakresie koncepcji biznesowej tak, aby franczyzobiorca umiał powielić koncept franczyzodawcy. Sztuką i wyzwaniem jest tu zatem takie poukładanie systemu, aby organizacja umiała dzielić się know-how i miała w tym zakresie plan. Sieci, które nie potrafią poradzić sobie z powtarzalnością kluczowych procesów operacyjnych i kompetencji, narażają swoich partnerów na brak zysku.
O co chodzi we Franczyzie 2.0?
W 2021 r. rozpoczęłam na rynku wielowymiarowy projekt "Franczyza 2.0 Strategia. Edukacja. Technologia". Opowiada on o drogach liderów we franczyzie, pokazuje potencjalnym kandydatom na franczyzobiorców i franczyzobiorcom, jak rozpoznać dobrą franczyzę - tak, aby łatwiej znajdowali dla siebie bezpieczne środowisko współpracy.
Zależało mi na rozwijaniu dialogu między wszystkimi interesariuszami w ekosystemie franczyzy: franczyzodawcami, franczyzobiorcami, dostawcami do sieci, funduszami VC, agendami rządowymi. Dialog ten miał służyć tworzeniu rozwiązań dla biznesu franczyzowego, opartych właśnie o "nową przedsiębiorczość" technologiczną.
Rozwój projektu zbiegł się z okresem, gdy rząd rozpoczął konsultacje i prace nad uregulowaniem rynku ustawą o franczyzie. Prowadząc moją rozmowę z rynkiem, także w kontekście trwającej dyskusji o uregulowaniu franczyzy, zależało mi, aby pokazać, że we franczyzie chodzi nie tyle o regulacje, co o dobrze ułożony, zarabiający model, bo taki po prostu sam się obroni na rynku.
Franczyza jest o przedsiębiorczości. Jak przeprowadzić przedsiębiorczość franczyzową na poziom 2.0?
W projekcie Franczyza 2.0 nade wszystko jednak zależy mi, aby pokazać, że franczyza jest o przedsiębiorczości.
Jestem przekonana, że wzrost biznesu po obu stronach: dawcy i biorcy i skalowanie sieci franczyzowej powiedzie się wtedy, gdy uda nam się osiągnąć synergię między dobrze poukładanym skalowalnym modelem franczyzy a przedsiębiorczością franczyzobiorcy.
Budowanie przedsiębiorczych franczyz to szukanie odpowiedzi na pytanie, jak rozwijać organizacje, które są płaskie, szybkie i odważne. To pytanie o to, jak zmienić przepełniony biurokracją model zarządzania w model stymulujący przedsiębiorczość pracowników i franczyzobiorców, adaptacyjność organizacji, innowację i zaangażowanie. Gary Hammel nazywa to przejściem od biurokracji do humanokracji.
Dla mnie to dziś pytanie o potencjał skalowania tej "nowej przedsiębiorczości" w organizacjach franczyzowych i budowania nowych systemów franczyzowych w oparciu o przedsiębiorczą energię mentalności startupowej.
Autorką artykułu jest Monika Ferreira, Founding Partner & Doradca Strategiczny w praktyce doradczej I’GS In Good Strategy. Autorka książki "Franczyza 2.0. Strategie skalowania sieci franczyzowych".
Artykuł powstał w ramach merytorycznej współpracy Akademii Biznesu z I'GS In Good Strategy.
