Tomasz Machała, Wirtualna Polska: Jak się wiedzie PZU?
Paweł Surówka, prezes PZU: Po rekordowym, historycznie najlepszym pierwszym półroczu, inwestorzy spodziewali się solidnych wyników w trzecim kwartale. Bardzo się cieszę, że ich pozytywnie zaskoczyliśmy, ponieważ wyniki są lepsze od oczekiwań.
Widzi pan tylko słońce przed PZU? Żadnych chmur na niebie?
Aż tak łatwo nie jest. W tym momencie nasz statek wypływa z rodzimego portu w Europie i szuka Nowego Świata. To gdzie dopłyniemy i co zobaczymy jest równie interesujące jak w 1492 roku. Dla nas istotne jest, aby być na czele wszystkiego co się dzieje.
Nie możemy sobie pozwolić na przegapienie jakiegokolwiek kierunku rozwoju, który prowadzi do sukcesu. Biorąc pod uwagę, jak szybko zmieniło się nasze zachowanie w ostatnich latach, wyzwaniem jest prognoza, co się wydarzy w sektorze ubezpieczeniowym w ciągu kolejnych lat.
Co was wypycha z portu? Ciekawość? Technologia? Zachowanie klientów?
Przekonanie, że kto stoi w miejscu, ten się cofa. Jesteśmy na rynku, który w Polsce jest globalny. Mamy wśród konkurentów wszystkich istotnych międzynarodowych graczy. Każdy z nich stara się odebrać PZU trochę udziału rynkowego. Równocześnie każdy w biznesie myśli teraz tak samo: jak zmieni się zachowanie klientów i jak jesteśmy w stanie dopasować się do zmian, żeby w przyszłości zaoferować klientom usługi, których będą potrzebowali.
Jeden przykład proszę.
OC. Jak zmieni się ubezpieczenie komunikacyjne, kiedy ludzie przestaną posiadać samochody, bo będą kupować "mobilność", a nie pojazd. To się stanie powszechne jeszcze zanim samochody zaczną jeździć samodzielnie, co również będzie rewolucją dla sektora. Sprawia to, że status właścicielski i odpowiedzialność za przejazd przesuwa się od właściciela samochodu do operatora flotowego.
Drugą kwestią jest pytanie, kto odpowiada za wypadek. Odpowiedzialność rozpływa się pomiędzy właścicielem floty samochodowej, operatorem systemu, który nawiguje pojazdem, a właścicielem infrastruktury.
W jaki sposób prezes firmy z branży, która słynie z tego, że umie wszystko policzyć, zarządza zjawiskami, które są dziś nieznane, a więc niepoliczalne.
Nauczyłem się od Amerykanów pewnego podejścia. Mówią o nim "frontline obsession". Mnie się to podejście bardzo podoba. To jeden ze sposobów, w jaki właściciele myślą o swoich firmach. To co cechuje założycieli firm, to pamięć, że ich biznes jest dla klientów.
Musimy więc w PZU obserwować każdego dnia to, co robimy dla klientów i jak ci klienci się zmieniają. Nie liczą się trendy. Liczy się to, jak te trendy zmieniają nasze życie.
W PZU najważniejsza jest więc teraz zmiana optyki. Firma zbyt długo była postrzegana jako urząd. To że ludzie wciąż nas mylą z ZUS-em jest anegdotyczne. Są osoby, które w tyle głowy mają jeszcze przekonanie, że to klient przychodzi do nas, a nie my idziemy do klienta. Musimy oduczyć się takiego myślenia, bo jest ono dla nas po prostu szkodliwe. Tym się zajmuję na co dzień. Przekonuję współpracowników, że musimy skupić się na potrzebach klienta. Z drugiej strony uważam, że sztuczna inteligencja, rozwój technologii, to nie są mody, które za chwilę przeminą. To są trendy, które zmienią nas na wieki. Musimy się do nich dostosować.
Proste.
Dalej już jest prosto, bo w PZU pracują fantastyczni eksperci, więc wystarczy wyruszyć z portu i naprowadzić grupę na właściwy kurs.
Jakie znaczenie mają dla PZU banki w grupie. Nie pytam o sens finansowy, ale z punktu widzenia klienta.
Spotykam się z prezesami wielu ubezpieczycieli globalnych. Oni w różny sposób definiują problemy. Pytają na przykład: czego insuretech dokona w moim sektorze? Jak mam zainteresować moimi usługami młodych klientów, którzy nie będą czytać OWU, za to chcą wszystko zrobić korzystając wyłącznie z telefonu komórkowego?
Jak sprzedać ubezpieczenie na życie trwające 30 lat młodemu człowiekowi, którego plany życiowe nie sięgają dalej niż do następnego weekendu? Te wszystkie pytania można sprowadzić do jednego: jak nie stracić relacji z klientem? Dla ubezpieczycieli to bardzo realne i bardzo istotne zagadnienie.
Relacje z klientem są zagrożone, ponieważ jest cała masa "młodych graczy", tak zwanych insuretech, którzy mogą wejść na rynek i te relacje z klientami przejąć. I z nas, ubezpieczycieli, zrobić tylko dostawców produktów. Wówczas przestaniemy rozumieć, czego klienci potrzebują. To będzie koniec. Dla nas istotne jest więc zrozumienie, jak klient w przyszłości będzie się zachowywał, jak będzie korzystać z ofert finansowych.
Banki lepiej to rozumieją niż wy?
Uważam, że banki mają istotne przewagi. Mają więcej punktów styczności z klientem. Obsługują płatności, rachunki, udzielają kredytów. Uważam więc, że właśnie dzięki bankom PZU ma szansę zbudować częstsze relacje z klientami. Podobną rolę odgrywają oczywiście agenci PZU, multiagencjami, brokerzy. Części klientów oferujemy nasze usługi w internecie. W PZU nie chcemy zgadywać, jak klient może się zachowywać. Chcemy być wszędzie, gdzie on tylko może być.
PZU ma wystarczającą liczbę osób na tym froncie technologicznym? Osób rozumiejących cyfrowe wyzwania przyszłości.
Jestem przekonany, że jest u nas bardzo silny głód zmiany i przekonanie, że PZU nie powinno iść za rynkiem, ale rynek prowadzić. Niedawno zorganizowaliśmy duże spotkanie z udziałem 500 dyrektorów, na którym mówiliśmy o przyszłości ubezpieczeń. Byłem niesamowicie ujęty tym, jak mocne było poparcie dla naszej wizji ze strony organizacji.
Im bliżej nasi pracownicy są klientów, tym lepiej widzą, że zmiany są realne i nieodwracalne. Musimy sobie zadać tylko pytanie, gdzie są luki do uzupełnienia. W niektórych obszarach jesteśmy liderami. W innych, np. w zakresie sztucznej inteligencji, musimy szukać dodatkowych zasobów. Na szczęście w Polsce jest wiele startupów. Obecnie bardzo aktywnie nawiązujemy współpracę z nimi.
Co dla PZU będzie oznaczała pozycja drugiej największej grupy medycznej w Polsce?
Dzięki temu łatwiej będzie przekonać naszą sieć dystrybucji, żeby nie myślała w sposób "silosowy". Żeby nie rozumiała klientów wyłącznie w kategoriach produktowych: majątek, życie. Musimy naszych sprzedawców nauczyć, że nie są sprzedawcami produktów. Oni budują relacje z klientami, są ich doradcami.
W styczniu ogłosimy strategię, w której pokażemy, że nie można postrzegać PZU osobno jako PZU Życie, PZU Majątek, PZU Zdrowie, PZU Inwestycje. Jest jedno PZU. Klient widzi nas jako jedną firmę, więc i my musimy sami siebie tak postrzegać. Produkty zdrowotne są uzupełnieniem ubezpieczeń na życie. Mamy wielki potencjał w postaci naszej niesamowitej sieci dystrybucji. Jest ona unikatowa i nie do podrobienia. Musimy ją wykorzystać, by zaoferować klientom usługi z zakresu szeroko pojętej ochrony życia i zdrowia.
Z drugiej strony będziemy musieli w sposób bardzo zdyscyplinowany prowadzić inwestycje w tym sektorze. Klientom musimy zapewnić nie tylko najlepsze ubezpieczenia, ale też najlepszy serwis.
W tej wizji PZU opiekuje się nami od narodzin do śmierci.
Zadawaliśmy sobie pytanie, co jest kwintesencją tego, co robimy. Odpowiedź brzmi: jesteśmy firmą, która przychodzi na myśl, gdy ludzie myślą o swojej przyszłości. Ten moment następuje coraz później, bo młodzi w mniejszym stopniu planują swoje życie niż kiedyś. Dlatego bardzo istotnym elementem naszej działalności jest i będzie edukacja.
_ Do rozmowy doszło podczas Polskiego Forum Inwestycyjnego w Nowym Jorku. Na spotkanie zorganizowane przez Bank Pekao i firmę J.P.Morgan przyjechali prezesi największych polskich firm oraz amerykańscy inwestorzy. O tym czym było PFI rozmawialiśmy wcześniej z Michałem Krupiński, prezesem Pekao. _
_ _
